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揭秘顺丰速运发家史：崛起于卑微，受挫于跨界

撰文| 关不羽

提到中国的快递物流行业，很多人脑海中反映出的第一个品牌是顺丰。

2012年是顺丰的市场份额占有率达到20%，笑傲群雄。当时的快递江湖中，顺丰的地位不是少林、武当，而是被“天下围攻”的光明顶。“四通一达”联手竞争的群狼搏虎，至今还被业内人士津津乐道。

2019年，顺丰的市场占有率已经落后于竞争对手。但是，营收总收入1121.93亿元的业绩，依然独占鳌头。一、二线城市的高端市场，顺丰仍是当之无愧的王者。

作为中国快递物流行业的先行者，顺丰注定将被载入史册。崛起于卑微，经历了几次脱胎换骨的进化，成就了一段企业传奇。

01

起于草莽

顺丰的起点是一个人，他名叫王卫。

和众多明星企业的创始人不同，王卫在公众的视野中曝光度不高。在中国的舆论场中，低调的企业家总是伴随着神秘的色彩，被牵扯上各种神秘的出身背景。2009年顺丰率先成为拥有自家航空公司的民营快递物流企业，于是坊间盛传王卫的“空军背景”。这并非完全出于编造，但也没有什么神奇可言。

1971年，王卫出生在上海，父亲是一名空军俄语翻译，母亲是江西一所大学的老师。家庭背景很不错，却也谈不上多特殊。7岁的时候，王卫随家人搬到香港居住。然而，这次迁居并没有给他的生活带来有利的变化。由于父母的学历并不被承认，只能从事低端职业，家中经济条件颇为拮据。高中毕业之后，他没有继续升学。十几岁的时候，在香港叔叔的手下做过小工，在广东顺德做过印染。

后来王卫成了一名“水客”。“水客”的诞生始于民间的互助，往来香港和内地的人士为亲友携带信件和货物，久而久之就成了一种职业。严格的说，在当时也是一种“灰色职业”。“跑码头”的王卫看到了其中的商机，但“谋事在人，成事在天”，看到商机是不够的，还需要时机。

改变命运的机遇出现在1992年，那一年邓小平南巡带来了春风温暖了粤港大地。香港的制造业北移，8万多家制造业企业迁移到内地，其中珠三角就占了5万多家。企业进来了，两边的货物、信件往来也快速增加。于是，王卫出手了。

1993年3月26日，22岁的王卫在顺德注册成立了顺丰速运——当时还没有“快递”这个词儿，所以用了很港风的“速运”。父亲借他的十万元，六个员工，以及香港砵兰街租来的一家几十平米店面。这就是顺丰起家时的全部家当。

据说顺丰成立后的第一单就是王卫自己背的，交通工具是自行车。由此开始了从自行车到摩托车、面包车、厢式货车直至自有飞机、自建仓库的征程。今昔之间，越过的是星辰大海。

02

顺丰“疯长”

1996年，经历了数年打拼的顺丰已经局部垄断了香港的陆路货运，70%的陆路货物都是由顺丰承运。此时的顺丰已经不再是水客的聚合版，而是开始了挺进内陆的新一轮成长。

最初的产品基本是深港件，港企内迁带来的需求增长，为顺丰的成长提供了充分的养分。一位最早加入顺丰团队的老业务员回忆说："那时候顺丰只有十几个人，大家围在王卫身边，同吃同住，每天的任务就是跑市场，我们这些业务员都像疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭。”

顺丰的这一轮成长充满了争议，这和它的扩张模式有着莫大的关系。往好里说是企业跟着物流“自然成长”，往坏里说是漫无制度的“野蛮生长”。

当时的中国企业普遍没有现代企业管理制度的概念，更不用说“跑货运”这样的草根行业。在顺德之外，顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式。每建一个点，就注册一个新公司，分公司归当地经合作者所有，互相连成一个网络。顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们上缴一定数额的利润，多余的则留下。

顺丰在业务运作中采取了一种简单的承包方式，给业务员划片、划区，每人负责一块"责任田"。各个片区在负责人的带领下，从开拓到收获，逐渐丰饶起来。一位老业务员回忆说，“当时很多业务员骑摩托车取送件，时常有人不幸遇到车祸，断胳膊断腿是常事。 顺丰是我们用生命换来的。 ”

这种脱胎于大陆改革开放早期的“大承包”模式，最大限度地调动了员工积极性，也让企业的扩张速度达到了极限。但是，隐患也不可小觑。这种“大承包”比后来的正规加盟店模式松散的多，总公司与分公司之间仅有业务联系，没有实质性的统属约束。

实际上2002年之前，顺丰连总部也没有。此时王卫的角色更像是顺丰旗帜下大小公司的盟主，而不是真正的掌门人。顺丰宛如一个巨大的变形虫，凭着本能把触角伸向市场的四面八方。这就是九十年代初中国市场经济井喷式发展的写照，天马行空的恣意纵横，无序与活力成正比。

和所有成长期的民营企业一样，顺丰与国营机构之间的竞争会引发一些烦恼。顺丰的业务被认为是抢了邮政EMS的“饭碗”，抽查、违规、罚款总是难免。业务做大了，市场蛋糕的“真香”还会引来国企大鳄的“摘桃子”。

1997年香港回归之际，一家大型央企就曾向海关要求包揽深港件的业务。如果此举得手，那么世间可能就此没有顺丰。好在当时的南中国已经初步形成了市场规则意识，保护民营经济不是停留在口头。种种行政干扰没有打断顺丰的成长之路，央企的“摘桃子”也没有得手。

顺丰，顺风。

03

削蕃之战

1999年，不满三十岁的王卫已淡出公司日常运营管理，每天陪太太喝喝茶，打打高尔夫，日子过得很逍遥。没有人想到，风轻云淡只是刀光剑影的前奏——一场“削藩大战”即将拉开大幕。

流传很广的说法是，让王卫下定决心收权削藩的起因是一个投诉电话。这是很难令人信服的。其实顺丰的“大承包”模式、松散联盟的结构走到这一步，王卫只有两个选择：要么彻底退出顺丰，听任顺丰从巨大变形虫的形态分裂繁殖，走向消亡；要么带领顺丰实现管理权集中，提出公司整体发展方向。王卫选择了后者，这是一个痛苦乃至危险的选择。

在市场扩张上大获成功的顺丰，面临了规模扩大和管理结构松散的冲突。网点和人员逐渐增多，被"承包"的各个片区开始形成各自为政的局面。在一些片区，员工只有自己的经理，不知有顺丰的老板。而一些地区负责人的行为出格，无法约束，与顺丰的关系日渐紧张，大有形成诸侯割据之势。而个别权力和影响力过大的负责人，甚至把业务带走单干。

“老鼠会”的名声，在此时开始悄然传出。混乱的局面不仅使乐于放权的王卫大权旁落，而且顺丰的口碑也在迅速跌落。 王卫要面对的不是一个投诉电话，而是大量的客户投诉。

面对被动的局面，王卫性格中强硬的一面开始凸现。1999年，顺丰不动声色地开始了全国的收权行动。

收权方式是一刀切，想留下来的，产权全部回购，否则走人。动别人蛋糕不要指望轻而易举，即便产权回购的价格合理、后续福利有保障，也免不了“拉仇恨”，据说王卫一度受到了生命威胁。这种硬碰硬的正面冲撞还只是收权削藩的难点之一，可能更难过的是感情关。

既然是“一刀切”股权集中的规矩定下了，贯彻落实的决心要付出代价。从创业至今跟随他十几年的老部下，留不留情面、给不给股份？王卫是决绝的，一分钱的股份也不给。据说，在这个过程中，他甚至将曾经供职于公司的父亲与姐姐拒之门外。局外人很难对其中的是非曲直做出评价，因为评论者不用承担真实决策的后果，也没有付出相应的代价。

经过两年的“整顿”，顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来，顺丰从上到下完全成为王卫"一个人的企业"。真正的考验才刚刚开始。

如果对顺丰的削藩收权仅仅停留在“宫斗”、“争权”上，那是流于了八卦猎奇的俗见。要做事就要有权，但是有了权未必能做事。当权力集中在王卫一人手中，那么整个企业战略转型的成败也将由他背负。

实际上，在展开收权之初，王卫就提出了“差异化经营”，而这也是他和强藩之间的分歧所在。

顺丰速运的业务太杂了，随着业务量的激增，必须有所割舍——到底是做大宗货运，还是做小件快递，需要决断。这一选择的方向将决定顺丰未来的命运。

2002年，王卫收权成功，排除众议，把公司业务定位为高端快递，并在深圳设立总部。

这是一套组合拳。作为国内新兴行业的高端快递，深圳才是未来的起点。这座朝气蓬勃、基础设施发达、政策环境宽松、信息发达、技术密集的鹏城，给顺丰未来发展的空间提供了无限的想象。当顺丰的总部设立在深圳的那一刻起，这家企业真正登上了面向全国的大舞台。现在，他只需要一个展开双翼的契机，以展现王者之姿。

机会总是属于有准备的人，哪怕看上去是一次危机。2003年，SARS袭来，这场灾难成就顺丰和另一家将与顺丰命运纠葛的企业。

04

逆风飞扬

2002年底到2003年上半年，顺丰的大本营广东成为SARS肆虐的重灾区。幸运的是，对于快递行业来说，SARS更像是一个机遇。因为很多人选择了足不出户，快件的投递量一度反而有所增加。

不过，对于顺丰刚刚起步的全国扩张战略，疫情仍是一个巨大的考验。 这时，顺丰把目光投向了航空业。

疫情期间，航空公司的生意非常萧条，运价大跌。顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家使用全货运专机的民营速递企业。扬子江快运的5架737全货机，全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。

这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。

这是一场豪赌。比起邮政EMS、国际四大快运的豪门相比，2003年的顺丰还是“小弟弟”。用上空运这样高成本的大杀器，无疑是有风险的。事后的发展证明，顺丰赌对了。

2003年之后，顺丰每年的货量增长在50%以上，迅速形成的规模效应抵消了包机成本。飞机助力的速度优势确立了顺丰高效快速的品牌形象，迅速占领华东、横扫全国，全国200多个网点快速布局，开启了顺丰长达十年的黄金时代。

SARS疫情让顺丰插上了逆风飞扬的翅膀，也对中国电商行业产生了深远的影响。非典疫情中，中关村电脑卖场集体关门，刘强东开始严肃考虑做电商，最终走上了全面线上化的道路。

受到启发的还有阿里巴巴。2003 年4 月，“十八罗汉之一”的孙彤宇从阿里铁军的视线里消失了。后面发生的事，大众已经耳熟能详——孙彤宇带领着8 个人，在湖畔花园二次创业，打造出了淘宝。马云点将时，孙彤宇承诺三年时间超过易趣。易趣是当时中国电商中的龙头，这个承诺确实有点初生牛犊不怕虎的胆气。

5 月10 日，淘宝推出，比预计提前了6天。数日之后，淘宝网上的商品就突破了1000 种。疫情给了新生的淘宝加速增长的环境，疫情期间公众对电商模式的接受度提高无疑缩短了淘宝和易趣之间的赛程。最终淘宝只用了6 个月就在全球排名前100，9 个月排名前50，12 个月排名前20 。两年之后，孙彤宇的承诺成功兑现。

电商平台的快速崛起，将对快递行业产生深刻的影响 ，只是SARS期间“起飞”的顺丰还没有预料到后来的事态发展会如此严峻。

05

跨界竞争

关于马云和王卫有很多传闻，据说早年马云曾经约见王卫被拒。2008年王卫奔赴杭州约见马云，希望双方联手合作。但这次，拒绝的人变为了马云。

“相见恨难”的双重错过从未被正式证实，但也没有被证伪。 不过，有一点可以确定，无论因为谁的缘故，错过联手之后的顺丰和淘宝注定要在电商时代擦出火花。一边是先铺路后买车的顺丰，另一边是先买车后找路的淘宝，最终“轻车熟路”地迎头碰撞绝非意外。

其实，王卫不止一次说，靠劳力搬货不是快递的终极宿命，顺丰的运营模式要逐步从体力转向脑力。据说王卫正式下定决心做电商是缘于2009年，江浙地区顺丰小哥一次成功带货的经历——借送货的机会向客户推荐“五芳斋”粽子，短短几天时间内100多万个粽子一售而空。

此后，顺丰开始进军电商领域。

2011年，《广州日报》发表了一篇对王卫的采访稿，王卫表达了两个重要信息，第一是融合电商是未来的方向，第二个是目前不太适合上市。

其实，顺丰进军电商平台是产业链的自然延伸，逻辑上没有任何障碍。就在这一年，顺丰的全资控股子公司顺丰优选成立，2012年5月31日顺丰优选正式上线。这是顺丰在电商领域的试水之作。而此时淘宝的重心还在理顺平台运行机制，两家的“跨界竞争”是顺丰开响了第一枪。

但是，顺丰先行一步的电商之路走得并不理想。顺丰优选的产品主要是生鲜以及进口食品，定位中高端消费群体，采用委托形式的经营方式。2016年开始与线上生鲜平台统一。2017年，已有1600多个顺丰优选的顺丰提出，计划未来一年要达到4500家线下店，2~3年内建立上万家线下店，可谓野心勃勃。

然而，2019年顺丰优选在全国多地关店调整，这个曾经被称为“不能失败的项目”退出了华东、西南市场。

业内人士指出，顺丰优选的失败原因是出于对自身快递业务的自信，在缺乏客户基础的情况下贸然定位于高端市场。再遭遇到近年来各大电商加持生鲜超市品牌，如阿里巴巴旗下的盒马鲜生、马化腾砸50亿拿下的超级物种、刘强东独立创办的7Fresh，顺丰优选更失去了高端定位的优势。挫折并不意外。

比顺丰优选更为惨淡的是“嘿客”项目，这一社区商店项目成了顺丰的“出血点”，仅在2015至2017年间的亏损达到16亿元。经历了关店、部分门店更名为“顺丰家”，最后嘿客和顺丰家全部并入“顺丰优选”，这是一次彻底失败的尝试。

马云正式大举入局快递物流行业是2013年，跨界的起步略晚，却走得顺畅。5月28日，阿里、顺丰、三通一达(申通、圆通、中通、韵达)等共同组建“菜鸟网络 科技 有限公司”。其中天猫投资21.5亿，占股43%。顺丰和“三通一达”各出资5000万，占股1%。

此后，阿里在物流领域的大展拳脚令人眩目，迅速拿下“三通一达”，88亿牵手中通，都是高举高打的大手笔。 主业领域，顺丰遭遇的群狼搏虎局面中，每一匹狼的背后都有阿里庞大的身影。

顺丰的全面转型走得如此坎坷，与阿里在物流业的大展拳脚，形成了鲜明的对比。这种局面的形成，恐怕不是局部的举措得失可以解释，而是产业链走向的大势所趋。

快递的订单流量要转化为零售消费流量是逆流而上，而掌握了销售平台源头的电商跨界物流产业是顺流而下。商业逻辑的顺逆之势是自然天成，逆势的顺丰当然不顺。

面对电商时代的快递物流业新格局，顺丰正在面临新的考验，此时还不能断言胜负已分。 1993年至今，无论顺境逆境，顺丰的每一次选择都有着“我命由我不由天”的胆气。这种顺逆不二的定力支撑着顺丰一路走来，应该能走得很远、站的更高，看到更远方的风景。

创新能力训练顺丰嘿客存在什么风险,采用O2O创新商业失败的原因？

两年的激进变革和商业冒险中，外界其实一直很不看好，各类唱衰的声音不绝于耳，但大多数批判声音仅是基于商业常识或市场直觉的“雾里看花”，隐约感觉顺丰病了，但什么病，病得有多厉害，又为什么治不好等深层次的问题，却不得而知。在顺丰内部，对于嘿客的失败，或有多种意见和看法，但因为是老板王卫强力主导的(错误)项目，也只能心照不宣，讳莫如深，刻意避而不谈罢了。

便是顺丰这次借壳上市，本以为将顺丰商业完全剥离，就可以靠雄厚家底和漂亮数据掩盖这个不体面的失败，但事实上不能。5月31日，鼎泰新材发布了相关融资公告的修订稿(以下简称新公告)，加了近二十页的内容，做了更多、更充分的披露，从而使我们可以凭借公开的数据，直面顺丰商业转型失败的惨淡事实。

芝麻哥推演、分析、复盘嘿客(顺丰商业)项目的根本动机不在于粗暴批评或简单嘲笑一个民营企业家的改革失败，而是要深入并系统地探讨顺丰商业为什么失败，现在完全剥离是否英明之举，顺丰商业未来发展建议三个层面的问题，以期给顺丰、王卫，以及其他转型的传统企业、民营企业家以深刻的反思和警示。

要不，十几亿元的投入和亏损，近两万人的奋斗和委屈，就这么悄无生息被边缘化，被刻意遗忘，也真是浪费和可惜了。

被边缘化的嘿客败得有多惨?

嘿客O2O项目(顺丰商业)的失败，首先是财务上的失败，用塌方式的“溃败”形容一点都不过分。

我们先看一下这组数据：



鼎泰新材5月31日发布的融资公告(修订稿) 271页

在新公告中，“已剥离业务商业板块”自2013年-2015年造成的亏损分别是-1.26亿元，-6.14亿元，-8.66亿元，三者相加近-16.1亿元。而亏损的原因，“主要是因为顺丰商业自2014年开始集中铺设线下门店所致”。

我们再看另一组关于顺丰内部员工人数变化的一组数据：鼎泰新材5月31日发布的融资公告(修订稿) 134页

新公告指出，顺丰员工从2014年12月31日的138，111人降至2015年12月31日的121，882人，下降幅度为11.75%，主要原因也是将“顺丰电商、顺丰商业两家子公司100%股权转让，其员工不再属于顺丰控股自有员工“。换句话讲，也就是将16229人变相裁员。再不客气地讲，就是老板犯的战略错误和失败压力，最终却是被近两万名颇具革新意识和创业激情的内部员工集体背负和承担。

另一组耐人寻味的数据是，顺丰控股有限在出售商贸控股、顺丰电商、顺丰商业100%股权时，转让价仅仅10元、1元、1元，而评估公司对顺丰电商和顺丰商业的全部资产评估是-525,460.55元。

也就是说，两年的时间里，十几亿元的投入，近两万人的努力，最后竟然赔个精光，什么都没留下——一没留下象样的固定资产，二没锻炼出象样的队伍，三没探索出成熟的商业模式，最后，甚至连个象样的教训都没总结出来，真可谓败得一蹋糊涂，输得莫名其妙。

嘿客失败的三大惨痛教训

无论内部，还是外部，都有许多人说，顺丰就不应该做嘿客。

这貌似聪明的判断其实是非常浅薄的判断。首先，“嘿客”的战略目标非常清晰，那就是快速抢占社区入口，同时化解最后一公里的“物流难题”;其次，王卫的决策逻辑也很靠谱，那就是利用顺丰的整体物流优势，打造一张“空网、地网、仓网、店网”四网合一的平台级商业服务网络。仅供参考，

老员工揭秘：顺丰嘿客为什么不成功观点

还是不了解客户，不懂得客户到底想要什么，更不懂得客户消费习惯。你要知道客户的习惯是很难改的，你看滴滴砸了多少钱才培养了用户用手机叫车的习惯。还有就是品牌，顺丰这个品牌在用户心中就是快递，中国最好的快递，你转型是有这个品牌优势，能帮你带来流量，可在陌生人看了你还是送快递的，就像小米，卖红米冲销量，把品牌认知度给提上去，可现在它却面临着一个很大的问题，你有品牌认识度，可这个品牌的形象却不太好，你想冲高端就会发现很难，比起前更难。