如何破解培训无用论,经验无用论

怎样才能有效的将培训转化为生产力

每一个企业都在做培训，关键是培训有没有产生效力。培训产生了多少效力，将培训转化为生产力，实际上是培训的关键。“活到老，学到老”的中国古训，如今或许越来越多地可以在培训中心、企业大学中得以实现。在人才竞争激烈的压力下，不少中国的民营企业通过创办自己的企业大学来培训自己的人才。“企业的培训越来越受到重视，这是因为人力资源在企业竞争中占到越来越重要的作用，而依靠培训是打造企业核心竞争力的关键。”

要把学习力有效地转化为生产力，从培训的角度可以从如下几个方面着手：

1、训前，培训师要对学员及其处在的环境，面临的实际问题进行180度甚至360度调研、准确地诊断导致问题的系统原因，并做记录。并据此编辑培训教材和案例分析，使培训具有极强的针对性和实用性；

2、训中，培训师要对学员从宏观上进行引导，给观念；从微观上进行破析，给方法！要尽可能多利用现实问题研讨、角色扮演、沙盘演练等体验式培训方法。使学员的眼睛、嘴巴、鼻子、身体、心灵等感官都参与进来，增强培训的接收和转化效果；

3、训后，培训师不要结束与学员的联系，要继续关注学员持续的变化。要求行动，立即执行改善的目标要进行量化，以便于测评。并定期进行跟踪验证、评价，作180度甚至360度评价记录。把本次记录与训前做比较，做总结与改善！

要把学习力有效地转化为生产力，从实际的角度可以从如下几个方面着手：

1、培训的效果还应与人力资源的其它两个模块挂钩：

A、绩效考核：考核对象包括，学员自身、培训师和学员主管，因为这三位都是学员能否将学习力有效转化为生产力的关键因素。

B、生涯规划：学员能否将学习力转化为生产力，还跟学员的对未来职业目标的定位有关系。

2、组织匹配的评比活动,在公司内部开展与培训内容相配套的评比活动，创造一种积极的竞争氛围，帮助他们把培训内容电的每一个具体标准变成日常工作中的良好习惯，提高生产力。

3、提供匹配的奖励措施,与考核和评比相应的奖励措施能够强化、激励员工快速且准确地将培训内容用于实践，转化成生产力。

物业管理企业如何走出培训的误区

对物业管理企业培训怎么认识，是一个培训理念的问题，它是领导培训工作的思维基本。企业培训负责人跟培训老师的理念不一样，反应在培训进程中，内容、方法、后果等都会有所差别，有时甚至是天地之别。当初不少企业对培训的意识还不到位,陷入了一些误区，从而制约着企业培训工作的发展，影响了培训效益的施展。

误区一：培训无用论

一些企业认为培训没有用，重要是基于以下三个方面的斟酌：一是本单位以前做了不少培训，消耗了不少工作时光，也花了不少人力和财力，但受训员工的工作立场和工作效力和培训前比拟，没什么不一样，培训效果不显明；二是不少员工经过培训后，认为本人程度进步了，才能加强了，就给企业提出晋升或加薪等方面的请求，于是培训使企业的人工成本岂但没有降低，反而有所增添；三是有些员工特殊是那些素质较高的员工，经由培训当前，在人才市场上有了更强的竞争力，于是跳槽就更为频繁，这不仅给本单位工作带来了不利的影响，而且还即是为竞争对手培育了人才。其实，培训到底有不用，是一个综合性的问题。培训只有联合企业实际需要予以实行，并和人才的应用、提升、管理等相配合，才干获得较好的效果。

误区二：培训成本论

对于人的认识，目前企业有两种观点，一种认为是成本，一种以为是资本。假如把人作为一种成本，相应地员工培训也就是本钱了。既然是成本，当然在企业经营治理过程中，就应当尽量下降，能省则省。这种认识因为看不到培训的实在价值和策略意思，所以使得这类企业对员工培训不看重，投入也很少。实在，国外有一份专门的研讨结果表明，企业每投资员工培训1美元，企业就可取得50美元的综合收益。因而，培训对企业而言，它是一种投资，而且是一种回报率很高的投资。所以但凡国际著名的跨国团体公司，对员工培训都十分器重，而且树立了一套相称完美的培训系统,检查企业的绩效考察流程，比方通用汽车公司每年对培训的投入就高达10亿美元。

误区三：培训福利论

现在不少企业都在强调，培训是企业给员工的最大的福利。其实，培训和福利不管是目的仍是性质都有很大的不同。福利是企业提供应员工的一种报酬，目的是使员工在工作中坚持良好的状况。而培训则是企业依据其发展战略对人力资源的一种投资，是以提高工作绩效为目标的一项管理运动。“培训福利论”不仅会使培训效果受到影响，由于只是福利，员工就会缺少绩效压力，不爱护培训机遇，甚至有可能把培训仅仅作为一种休闲或消遣。而且还因为福利是人人有份，人人同等的，且每年都绝对稳固，因此企业战略要求不是培训的重点职员、培训的重点阶段，都容易造成员工心理上的不均衡，对企业的发展不利。所以，企业要尽快走出培训的“福利偏向”，强化培训的“投资导向”。

误区四：培训轻易观

在一些企业，不少人甚至包含一些从事培训工作的人都认为，培训很容易，不就是请老师讲讲课，或请老员工做做示范、介绍先容操作技能。其实，培训和其余工作一样，也有本身奇特的法则，其所蕴含的专业化的货色也无比丰盛。企业培训要真正取得实效，不仅培训内容要满意不同企业和员工的需求，而且组织情势、先生抉择等也要机动多样。好比同样的培训内容，20人加入与50人参加,创业型企业如何扬长避短，如果从有利于学生的沟通来讲，地点取舍就很有讲求，桌椅摆放的形式也应该有所不同。另外，各个教师合适做哪个档次、什么内容的培训，也值得进行深刻的剖析和研究。而实际上，这些细节方面的专业化部署对于培训效果的影响，名义上是难以看出来的，而只有受训学员领会最深。所以培训专业化是保障培训效果的条件和基础。

误区五：培训速效观

在实际工作中，现在不少企业都盼望培训能收到吹糠见米的效果，认为只有做培训了，企业中的良多问题就能迎刃而解，头天培训，第二天就奏效。其实，对于培训的投入和其它有些投入不同,广州销售管理，其效益通常在一段时间以后能力体现出来，这就是培训的滞后性效应。因为，培训首先作用于人，而后再通过人作用于工作和单位，但咱们都晓得，人的成长、变更和提高都有一个渐进的过程，不可能一挥而就。正因为如斯，任何一个企业和单位，只有把培训作为一项长期性的工作任务放松抓实，组织发展才会有一个较好的基础，那种只把培训作为一项突击性的义务甚至是一次大张旗鼓的活动来抓，确定不会有什么太好的效果。中旭股份为您详细解答。

一名工科生，总觉得花时间看专业外的人文类的书籍太浪费时间，被局部“无用论”困扰，该如何破解

首先回答你有用没用的问题，我想你很清楚读书怎么会没用呢？你不过是在怀疑用处有多大罢了。

读好专业书籍，你将来很可能会在你的专业领域内有所建树，但是你不工作的时候呢，你和别人聊些什么呢？不要到那时候才知道自己有多么贫乏。

至于破解，我觉得就是一个平衡的过程，你不能说我就读专业书籍，或者说我就读人文社科类的书。把专业课学好了是必须的，也是前提，如果在课余时间，你因为对你所学专业抱有的巨大兴趣再去了解，那也很好啊，如果你就是为了读而读，呵呵，你自己也知道会有多枯燥，你能坚持多久呢？

很多时候正是那些你忽视了的东西造就了你的核心竞争力，比如公开场合表达的能力，沟通能力，人脉等等，不要傻乎乎的相信只做一件事就能确保你的成功，你去看看那些精英，基本都是通才但是呢学又有所精。

这个世界上知识太多，领域也太多。笃志于一也罢，广泛涉猎也好，都是有用的，关键看你自己怎么选，怎么平衡，希望我的回答能够帮到你

员工培训的误区有哪些

相同的行业、相同的员工、相同的设备，但有着不一样的业绩，是当下困惑许多企业主和经理人的“老大难”问题。下面我给大家讲下员工培训的误区有哪些?

一、认识员工培训的“七大误区”

德国和日本的强大，往往能引出这样的结论：德国的强大离不开一批素质很高的产业工人，日本的强大离不开整体国民的学习意识。而，对于一个企业来说，对外“客户是上帝”，对内，谁又是我们的“上帝”?员工。

如何让我们的“上帝”快速进入环境，缩短适应的时间等一系列问题引发企业开始把目光投向培训，然而，在部分高管中仍然对培训存在这样那样的误区，这里做了一些列举，供大家思考：

1、培训“无用论”。

“企业的发展，不是靠培训完成的，最后执行推动的还是企业自身。”他们还认为，企业最好的老师是市场和社会，培训解决的问题就是大家在一阵笑和哭中度过一段难忘的记忆，除此以外，对实际工作没有产生多大意义。

点评：“无用论”点痛了一些把所有期望都押注在培训上的企业主，至高的期望总是以为培训是公主的一吻，顿时青蛙实现“质”的突变，成为王子。但，德国的产业工人和日本整体的学习精神，就像罗马城一样，不是一天建成的。培训，更多的需要持续的执行和完善，离开这些，“培训”就只能停留在“记忆”层面上，没有实用价值。

2、培训“至高论”。

“选择培训，就像中国革命选择了黄埔军校，不管是中国革命造就了黄埔还是黄埔造就了中国革命，无疑的一点就是，黄埔军校是推动中国革命尤其关键的一个环节。”他们认为，中国人之所以聪明，是因为中国人总能“站在巨人的肩上”，他们是最善于模仿的一群人，在这一点，他们把动物模仿的本能发挥到无以复加的极致地步。培训，对他们来说，是走向发展的阶梯和“捷径”。

点评：培训“至高论”肯定了培训的引导和模范意义，是基于高度的执行力和一定的 经验 之上，适用于企业中高层管理对于先进 管理知识 的接受，而忽视了基层员工对于“基础”的夯实。过多的培训，也经常导致走向另一个极端，员工缺乏创新，凡事寄希望于培训，甚至形成依赖，并导致思维恶性循环和逻辑的死胡同，而淹没自身的价值。

3、培训“形式论”。

“培训，走走过场而已，想让培训代替员工日后犯的错误，就是大错特错了，从结果来看，员工在培训后仍犯相同的错误，就是最好的例子。”甚至一些培训师也这样认为，从这些人的角度看来，培训时员工走进企业的一个过场，至于到底起到多少作用，有待发现。

点评：培训“形式论”是基于千篇一律的流程式培训而言，他们没有重视培训本身的实效作用，也将忽视下一步的工作实践，对于工作来说，是管理层思想上的麻痹和固化。心态重塑和营销良好的工作环境，将是这类人群迫切需要的培训和指导。

4、培训“游戏论”。

“培训，第一要有激情，第二还是要有激情，第三还是要有激情!”他们认为，培训师的煽动性是整个培训的灵魂，正如二战时希特勒对于德国的意义，也正如此，接下来企业会遇到一个难题，等“灵魂”离开，我们的员工将怎么办?毕竟，企业花了银子不是为了发动员工感受惊心动魄的“激动”，而是要发挥实际的效用。

点评：培训“游戏论”，最大限度调动了现场参与互动，把所有精力和心情拧成一股绳，制造了课堂活跃的最高潮部分，优势是即兴的互动，以最短的时间达到最大的效果。但，培训的娱乐性会影响到培训本身的价值，往往导致“培训游戏”的娱乐性和培训的知识性本末倒置，从而走向误导和偏离的路线。培训“游戏论”是培训之“奇”非“正”，是“辅”非“主”，因此在培训中，企业主和培训师同行一定要认识到这一点。

5、培训“权威论”。

“培训，必须权威培训才有效。要么就不花钱，要么就花大钱。”唯“权威”论，是典型对名人的迷信，过多地把关注点放在一点，往往忽视了本身的需求基础，这也是大家经常见到，名人也不一定起到希望的作用，相反，导致企业因为高额的费用受到很大的损失，成为典型的期望与效用不对称现象。

点评：唯“权威”论，是基于经验和期待，忽视了团队的现状和需求，脱离实际和越级提升，往往起不到应有的效果。理论上说，一个团队最好的培训师是团队中表现最优秀的人，但实际中还应考虑更多的元素，培训师本身的素质和工作中的业务技能是不能完全重合的。

因此，在选择员工培训时，一定要了解员工目前需要的是什么层次的培训。

6、培训“教条论”。

“培训师说的东西，感觉是在背课本，还不如自己看书。”这类培训，是针对培训师而言，部分也是员工问题，体现了员工和培训师知识层次“倒挂”的现象，培训师对员工看来，远远不能满足其要求，而且培训知识和技能过于陈腐，缺乏创新，无法满足对于现状的改造。

点评：在越来越发达的现代，培训不能忽视员工的知识构成而把关注点放到培训师上，从而对培训师产生了更高的要求，培训是学员和培训师双方合作共赢的结果。

7、培训“经验论”。

“经验是不可忽视而无法替代的。”因此有上文中提到，最好的培训师是业务最好的员工，就是经验论的典型。

点评：培训“经验论”，是基于相似同步的机理，受教人和教授人在相同的起跑线上，经历相同的境遇让培训的台上台下有共同语言，受教更易，提升更快。但缺陷是适用于基层员工的培训，高层管理者需要的不是经验主义实践的借鉴，而是更高理论启示的点拨。

二、员工培训的三个内核价值

1、思想改造　意识更新(传道)

员工培训分为基层员工培训和管理层培训，针对不同的功能又有不同的培训教程。培训，要本着以员工需求为基准，适合内容的培训。但，无论有什么不同，其基本的核心有一条是：思想改造，意识更新。

有条循环链是培训时经常提到的，思维决定行为、行为决定习惯、习惯决定命运，培训最根本是对思想的改造和重塑，是一个破旧立新的过程，而不是培训的娱乐性大于知识性的“游戏论”，培训需要的不是即时激情和兴奋。

2、技能传授　经验分享(授业)

对于基层员工，更多的是对技能的传授和经验分享，他们不需要大师的驾临也不需要全部门的轮番轰炸;对于高层管理者，技能的传授来自于实践，是共同话语的切入点，而经验的分享可以更多的引发管理者亲身经验，使受教者也能参与其中，MBA教程用案例做教材就是一个典型。

3、启发点拨　解除疑惑(解惑)

启发点拨，是做培训的最高境界，也是受教人心神领悟的最高境界，这时的培训师和受培训人往往能共同达到一个新的悟境，培训的目的和过程能在这里升华，也是最为精彩的一个“质变”。启发和点拨，是以培训师为主导的，以受培训人为自发领悟的培训过程，它激发了学员最大的积极性。

这也是在特定的培训环境所要求的，短时间、高效果、经验性和技巧性要求很高，而且培训中的互动性也是对培训师一个很高的要求。以至于，很多企业主和受培训人误以为娱乐性的培训和激情是检验一个培训是否成功的标准，这里并非指精彩的培训都是娱乐性的，笔者在四年的象牙塔下，曾不止一次沐浴过大师的精彩演讲，他们虽不闻达于四海，但每至精彩之处，都会让人心血澎湃。这里也意在用“过度极端”的 方法 ，让大家明白一个道理：培训的本质在于从实效中提升。

最后，希望大家能明白，培训仅仅是一个开始，真正提升最终靠的是对正确培训内容的坚持和完善。

正所谓“师者，传道授业解惑也。”传道、授业、解惑不是简单的排列，而是层次的递进。